2006 mayo - Un vacío difícil de llenar
Jack Donally fue una figura colosal que inspiraba mucho respeto, si no afecto. Poco antes de que Jack muriera repentinamente, la junta directiva había nombrado a Stephanie Fortas como la nueva CEO para dirigir Innostat, el más renombrado fabricante de prótesis e implantes quirúrgicos en el mundo entero.
Innostat venía desfalleciendo; sus generosos márgenes se habían estrechado hace varios años, a medida que otras empresas encontraron formas de elaborar productos competitivos a partir de sus patentes. Aún peor, la empresa parecía haber perdido su energía innovadora: no había lanzado un producto nuevo importante en cuatro años. El año anterior, la junta directiva rechazó un plan de reorganización a gran escala que podría haber encarado muchos de esos problemas fundamentales. ¿Debía Stephanie revivir el plan?.
Su asesor personal le dice que es imposible que salga bien parada con una reorganización total y le aconseja desarrollar nuevos productos y manejarlos como Jack acostumbraba a hacerlo. Mientras tanto, Stephanie delibera sobre despedir o no a Frank Timoshotsky, el retraído jefe de producción, quien había sido el favorito de Jack y perdió la nominación para CEO.
Comentan sobre este caso ficticio de estudio Robert A. Eckert, presidente y gerente general de Mattel, en El Segundo, California; Steven F. Dichter, director de TruePoint Partners, firma de consultoría organizacional e investigación con sede en Waltham, Massachussets; Patrick J. Canavan vicepresidente senior y director de gobierno global de Motorola, firma con sede en Schaumberg, Illinois; y Kerry Sulkowicz, psiquiatra y psicoanalista que fundó Boswell Group, en Nueva York.
Por Michael Beer. Reimpresión HBR R0605A-E
posted by Omar Espinoza at 10:38 p. m.
2 Comments:
Stephanie Fortas reconoce que en el largo plazo tendrá que modificar radicalmente la manera en que la empresa realizaba sus innovaciones y además no está segura del consejo de su asesor personal.
Seguir el camino de su antecesor CEO, de acuerdo a la sugerencia del asesor personal de Fortas, sin duda no es el camino apropiado, porque en los últimos tres años Jack Donally no tuvo éxito, ya que innovar en nuevos productos no es solo tarea de un sola persona, aunque tuviera éxito en el pasado, la fuerte competencia y el surgimiento de productos genéricos a partir de patentes de Innostat, han hecho que esta empresa pierda su ventaja competitiva. En la cadena de valor de Innostat, el eslabón más importante es la creación de nuevos productos, y sin duda este era el eslabón más débil, porque se concentraba en una sola persona.
Tal como decía Jack “que las verdaderas buenas ideas no necesitan incentivos, sino pasión, y que su trabajo era liderar esa pasión”, Stephanie debe gestionar y estimular la pasión por la creación, desarrollar el espíritu creativo de los trabajadores de Innostat, y para esto debe ser un líder transformacional, y comenzar por cambiar la cultura de la empresa en forma sistémica, en colaboración de grupos de trabajos, y esto me trae a memoria el artículo de la revista HB del mes de abril de 2006 titulado “La guía de Home Depot para un cambio cultural”, donde su nuevo CEO, Robert Nardelli, ex pupilo de GE, ha realizado un trabajo programado en busca del cambio cultural de la organización.
En resumen, estoy de acuerdo con comenzar con trabajos en equipos, orientado a una organización matricial en busca de un cambio cultural, de manera que las ideas innovadoras surjan desde toda la organización y sean bien encaminadas y consideras.
Estoy totalmente de acuerdo con las opiniones, considero de que Stephanie debe implantar un cambio en la cultura oraganización, y luego pasar por reforzar el tema del desarrollo de nuevos productos.
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