2006 octubre - ¿Qué sirve mejor al cliente?

By Paul F. Nunes y Woodruff W. Driggs
(Código HBR Reimpresión R0610A-E )

Como presidente del fabricante de whisky escocés Glenmeadie, Bob Littlefield está complacido con los resultados de las iniciativas de su director de marketing. Hay nuevas capacidades interactivas en el sitio web de la empresa, un centro de llamadas de información de productos y varias otras interfaces con consumidores diseñadas para profundizar sus vínculos con la marca. Gracias a esas innovaciones de cara al cliente, las ventas están creciendo. Pero no todas las noticias son buenas.

El director de finanzas de Glenmeadie dice que los programas de marketing representan la mitad de los costos de la empresa. Mientras tanto, el maestro en destilación de Glenmeadie, Ellis Cameron, resiente el hecho de que con tanto dinero destinado a potenciar las relaciones con los clientes, no queda suficiente para sus esfuerzos en I&D.

En una reunión con Bob, se lanza con una diatriba sobre las prioridades. “Hay un dicho antiguo”, expresa Ellis. “Construye una mejor trampa para ratones y la gente desfilará frente a tu puerta”. Glenmeadie, dice, está desconociendo la necesidad básica de los consumidores. “Hemos renunciado a rediseñar la trampa y en lugar de eso queremos atrapar al consumidor”...

2006 julio - ¿Mano conocida, o sangre nueva?

La estrategia de crecimiento de Fusilier Tecnology se ha estancado, el vicepresidente de ventas se marcha, la fuerza de ventas está desorientada. ¿Es la solución un impetuoso ejecutivo traido de afuera?

¿Qué debería hacer Bill MacLeod para reinstalar a Fusilier en la senda del crecimiento?

Resumen Ejecutivo

Por Frank V. Cespedes

Reimpresión HBR R0607A-E

Fusilier Technology está en completo desorden. Su vicepresidente de ventas se marcha, la nueva estrategia de crecimiento, basada en vender soluciones de negocios a la medida, se ha estancado y las ventas han permanecido planas durante cinco años.

Bill MacLeod, CEO de Fusilier, tiene que elegir entre dos candidatos muy diferentes para hacerse cargo de las ventas: una experimentada directora de ventas quien ha sido excelente bajo el antiguo orden, y un impetuoso afuerino que tiene experiencia en la venta de soluciones pero no conoce la industria. Mientras siente la presión de un miembro externo del consejo de administración por acelerar el cambio, MacLeod pondera cuál candidato puede contribuir de la mejor forma a la transición de la empresa.

La nueva estrategia de soluciones de Fusilier ha hecho la decisión mucho más difícil. Bajo este modelo, la empresa debe renovar completamente sus incentivos, capacitación y procesos de ventas. Históricamente, la compensación se ha basado principalmente en los resultados individuales del vendedor, y la capacitación se ha enfocado en los atributos del producto y en las ventajas de costo-desempeño, y no en los problemas de negocios que enfrentan los clientes.

Ahora los vendedores necesitan entender, promover y seleccionar desde la cartera completa de productos y servicios ofrecidos por Fusilier y sus asociados. Más aún, deben colaborar con Servicios Profesionales, la nueva unidad de consultoría cuya misión es gatillar el enfoque centrado en soluciones.

¿A quién debería contratar MacLeod para el cargo de ventas, y qué debería hacer para reinstalar a Fusilier en la senda del crecimiento? Cuatro expertos comentan este caso de estudio ficticio: Alston Gardner, fundador de OnTarget, una firma de consultoría y capacitación en ventas; Steve Kerr, director ejecutivo y principal ejecutivo de aprendizaje de Goldman Sachs; Randall D. Kelley, socio de la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart; y Andrea L. Dixon, profesora de marketing en University of Cincinnati.

2006 junio - Solo trato de ayudar

Un ejecutivo ha oido lo suficiente sobre el proyecto de otro equipo para saber que tiene graves imperfecciones, y probablemente está destinado al fracaso. ¿Debería entrometerse o no?

Resumen Ejecutivo

por Julia Kirby (HBR Reimpresión R0606A-E)

Cada año, en la cumbre anual del grupo de marketing de Ralston Crane, la directora de marketing Ruth McViney establece un objetivo organizacional importante. El año pasado, la firma de arquitectura y diseño se enfocó en los proyectos con sensibilidad ecológica. Este año, anuncia Ruth, es el año de la lealtad del cliente.

Hacia el término de su mensaje central, ella lanza dos proyectos. Los objetivos de uno de ellos, el Proyecto Patrón de Retención, le suenan conocidos a Guy Christiano, ejecutivo de marketing de la empresa; si el equipo de proyecto estructura su programa de lealtad en forma parecida a otro en que él estuvo involucrado en su trabajo anterior, podía ser una ayuda para la empresa. ¿Por qué no me incluyeron en el proyecto?, se pregunta. “Otra vez, entonces”, se imagina Guy, “tengo mucho que hacer”.

Varias semanas después de la conferencia, Guy es contactado por un miembro del equipo de proyecto. Guy está listo para compartir los factores clave del éxito del programa de lealtad en el cual él había estado involucrado antes: una iniciativa de marketing que tomaba la forma de una oferta de servicios. Pero lo que el equipo está proponiendo suena más como una serie de seminarios corrientes.

Desafiando el consejo de su mentor, Guy llama a la líder del equipo Charyl Urquart para presentarle un enfoque diferente, y se precipita en enviarle por correo electrónico su reseña sugerida para el programa. Molesta, Charyl corta rápido la conversación y nunca se vuelve a contactar. Guy piensa en pasar por arriba de ella y hablar con McViney. Pero otro amigo en la empresa le advierte: “Si el asunto va tan mal como tú dices... no te gustaría verte asociado con él”.

¿Debería un colega con opiniones fundadas entrometerse o no? Cuatro comentaristas expertos –el consultor y autor Marcus Buckinham; Joanne Bischmann, de Harley-Davidson; el anterior CEO de Oticon, Lars Kolind, y el profesor de Umea University School of Business, Tomas Blomquist– entregan sus consejos en este caso de estudio ficticio.

2006 mayo - Un vacío difícil de llenar

Jack Donally fue una figura colosal que inspiraba mucho respeto, si no afecto. Poco antes de que Jack muriera repentinamente, la junta directiva había nombrado a Stephanie Fortas como la nueva CEO para dirigir Innostat, el más renombrado fabricante de prótesis e implantes quirúrgicos en el mundo entero.

Innostat venía desfalleciendo; sus generosos márgenes se habían estrechado hace varios años, a medida que otras empresas encontraron formas de elaborar productos competitivos a partir de sus patentes. Aún peor, la empresa parecía haber perdido su energía innovadora: no había lanzado un producto nuevo importante en cuatro años. El año anterior, la junta directiva rechazó un plan de reorganización a gran escala que podría haber encarado muchos de esos problemas fundamentales. ¿Debía Stephanie revivir el plan?.

Su asesor personal le dice que es imposible que salga bien parada con una reorganización total y le aconseja desarrollar nuevos productos y manejarlos como Jack acostumbraba a hacerlo. Mientras tanto, Stephanie delibera sobre despedir o no a Frank Timoshotsky, el retraído jefe de producción, quien había sido el favorito de Jack y perdió la nominación para CEO.

Comentan sobre este caso ficticio de estudio Robert A. Eckert, presidente y gerente general de Mattel, en El Segundo, California; Steven F. Dichter, director de TruePoint Partners, firma de consultoría organizacional e investigación con sede en Waltham, Massachussets; Patrick J. Canavan vicepresidente senior y director de gobierno global de Motorola, firma con sede en Schaumberg, Illinois; y Kerry Sulkowicz, psiquiatra y psicoanalista que fundó Boswell Group, en Nueva York.

Por Michael Beer. Reimpresión HBR R0605A-E

2006 abril - ¿Cuán bajo estamos dispuestos a llegar?

El Caso HBR de la revista del mes de abril de 2006 es bastante interesante porque toma como tema principal "la ética en la empresa". Dos de los cuatro comentarios expertos coinciden en que la empresa (Bob Carlton) es quien debe definir una clara línea ética con el cual los trabajadores deben desarrollar sus funciones.
El principal problema que tiene Bob Carlton es un fuerte crecimiento de su empresa, sin pensar en grande, este descuido puede deteriorar sus buenas relaciones con sus clientes, y puede perder todo el valor agregado que ha entregado historicamente su servicio.
En este marco de pensar en grande debe preparar un "Código de Ética" de su empresa, que entre otros, los trabajadores deben relacionarse tanto con los clientes como con los proveedores ...

2006 febrero - Un tipo demasiado bueno

Este caso trata de los diferentes tipos de liderazgos, y cual de estos es menos apropiado para ser un CEO.

De los cuatro comentarios expertos, me parecen acertados los comentarios Eric Schmidt, Stephen R. Corvey y el de Maggie Craddock. Sin embargo no concuerdo con el comentario de Don Marvel en los siguiente puntos:

1) En general su comentario es demasiado duro y muy crítico, a tal punto de mirar muy en menos a un fiel colaborador de Larry.
2) Al contar su experiencia personal, y decir "El capitán del equipo estaba avergonzado de haber permitido que se le usase, y además su equipo estaba molesto con él.". Su actitud y pensamiento, que describe en su comentario, no concuerda o mejor dicho no coindice con el estilo de negociación del "Método Harvard", al no preferir un estilo ganar-ganar. Su estilo fue "yo gano tu pierdes", y este estilo es un éxito de muy corto plazo, solamente se gana una vez, y no permite una relación duradera con la otra parte. Pienso que debería haber criticado su propia actitud, porque no fue apropiada para relaciones duraderas de negocios, y menos como enseñanza a futuros negociadores...